مسلك الإدارة التربوية :
كفايات المدير في مجال القيادة التربوية للمؤسسة من أجل الجودة
·
التمكن من مفهوم القيادة التربوية للمؤسسة
التمكن من مفهوم القيادة التربوية للمؤسسة
.1 قيادة الإصلاحات التربوية الجارية على مستوى المؤسسة
.2 تفعيل التدبير التشاركي لقيادة لإصلاح في المؤسسة والعلاقة مع المحيط
2.
التمكن من قيادة المجموعات والتدبير الفعال للاجتماعات
التمكن من قيادة المجموعات والتدبير الفعال للاجتماعات
.3 استثمار متغيرات المجموعة في تدبير مشاريع الارتقاء بالمؤسسة والتعلم
.4 استعمال تقنيات التواصل في قيادة المؤسسة
.5 استعمال أساليب الحفز في تنمية تماسك المجالس والفرق وتدعيمها
.6 استعمال تقنيات التنشيط واتخاذ القرارات في تدبير أعمال المجالس وفرق العمل
·
التمكن من تقنيات التفاوض وتدبير النزا عات
التمكن من تقنيات التفاوض وتدبير النزا عات
.7 اعتماد مقاربة فعالة للتفاوض
.8 تدبير النزاعات باستعمال أساليب وتقنيات ملائمة
·
التمكن من آليات تعبئة الفاعلين والشركاء
التمكن من آليات تعبئة الفاعلين والشركاء
.9 تفعيل تعبئة الأساتذة والشركاء لتيسير تطبيق الإصلاح
10.بلورة خطة لتعبئة الفاعلين والشركاء لإنجاح مشاريع المؤسسة في إطار الإصلاح
يمكن التمييز بين نمطين لممارسة السلطة:
.1 التأثير الاجتماعي الرسمي)
السلطة الإدارية المستمدة من التعيين الرسمي
(
السلطة الإدارية المستمدة من التعيين الرسمي
(
تتوفر المؤسسات على هياكل تنظيمية ومناصب وظيفية، وتحدد القوانين على النحو الذي يؤدي إلى خلاق
نظام يؤطر العلاقات المهنية في المؤسسة. ويحظى هاذا النظام بالقبول الضمني أو الصريح باعتباره عقدا
وقواعد عمل يتم احترامها.
.2 التأثير الاجتماعي غير الرسمي)
سلطة القيادة غير المستمدة من التعيين الرسمي
سلطة القيادة غير المستمدة من التعيين الرسمي
القيادة تأثير اجتماعي غير رسمي ينجم عن علاقات التأثير في سياق التفاعل بين أعضاء المجموعة،
وترتبط بالأدوار الرائدة والآثار الإيجابية لشخصية القائد على أهداف المجموعة وحاجاتها.
القيادة دور قابل للتداول بين أعضاء المجموعة تبعا لتغير علاقات التأثير والقيم والأهداف، ولا يستطيع القائد الاستمرار في
الريادة دون رضا المجموعة إن تغيرت المعطيات.
الرئيس والقائد | |||||
من خصائص الصفات التي يتميز بها القادة:
– الاقتناع بالإصلاح والتغيير والانخراط في قيادتهما قولا وفعلا.
– امتلاك منظور)رؤيا واضحة( للتطوير وتحسين أداء المؤسسة.
– القدرة على تبليغ منظوره بكيفية واضحة وجذابة ومقنعة.
– التشبع بالممارسة الديمقراطية وعدم الاستبداد بالرأي.
– القدرة على تحديد أهداف الإصلاح وتعبئة الجماعة وتوجيهها للانخراط في تحقيقها.
– إعطاء القدوة في العمل والسلوك.
– أخذ المبادرة والإمساك بزمام الأمور.
– عدم الرضا عن الأوضاع المتردية والإيمان بضرورة التطوير والعمل على تحقيقه.
– التفكير الإيجابي البناء نحو المهنة والعاملين والشركاء.
– تقديم البيانات اللازمة لحسن سير العمل ودفعه في الاتجاه الصحيح.
– قوة الشخصية وأخذ المبادرة والإمساك بزمام الأمور.
– الشجاعة وروح المبادرة والمجازفة المحسوبة من أجل الغايات الكبرى.
– الصرامة والدقة في العمل والمثابرة على أدائه على أفضل وجه ممكن.
– الصراحة في إبداء الرأي والتوافق بين الأقوال والأعمال.
– الوفاء بالوعد والتشبع بالقيم الإيجابية من استقامة ونزاهة وتحمل المسؤولية.
– المبادرة بتقديم أفكار و أساليب وطرق مستحدثة لتناول المشكلات وعلاجها.
– تقديم البيانات اللازمة لحسن سير العمل ودفعه في الاتجاه الصحيح.
– التنسيق بين جهود العاملين وتوجيهها نحو تحقيق الأهداف المرجوة.
أدوار القائد ومسؤولياته
يسهر المدير)ة(
على تعبئة العاملين بالمؤسسة والشركاء للانخراط في إعداد مشاريع لتحقيق الإصلاحات المرجوة.
ويتولى القيام بأدوار تشكل مدخلا استراتيجيا لإنجاح مشاريع تطوير المؤسسة.
على تعبئة العاملين بالمؤسسة والشركاء للانخراط في إعداد مشاريع لتحقيق الإصلاحات المرجوة.
ويتولى القيام بأدوار تشكل مدخلا استراتيجيا لإنجاح مشاريع تطوير المؤسسة.
1-تطوير علاقات إنسانية مبنية على الثقة والاحترام المتبادل
–2
تطوير التواصل المفتوح
تطوير التواصل المفتوح
–3
حفز الفاعلين بتشجيعهم وتثمين جهودهم
حفز الفاعلين بتشجيعهم وتثمين جهودهم
–4
مساعدة أعضاء المجالس وفرق العمل على تنمية الخبرة وتحسين الأداء
مساعدة أعضاء المجالس وفرق العمل على تنمية الخبرة وتحسين الأداء
–5
إرساء ميثاق للقيم يحترم من لدن جميع الفاعلين
إرساء ميثاق للقيم يحترم من لدن جميع الفاعلين
–6
حل المشكلات بكيفية ناجعة تراعي تنوع السياق والحاجات وقلة الموارد
حل المشكلات بكيفية ناجعة تراعي تنوع السياق والحاجات وقلة الموارد
–7
تطبيق تقنيات التفاوض الفعال
تطبيق تقنيات التفاوض الفعال
–8
توقع النزاعات والحيلولة دون تحولها إلى نزاعات شخصية
توقع النزاعات والحيلولة دون تحولها إلى نزاعات شخصية
–9
إشراك الفاعلين التربويين والشركاء في سيرورة اتخاذ القرار
إشراك الفاعلين التربويين والشركاء في سيرورة اتخاذ القرار
–11
تشجيع الفاعلين التربويين والشركاء على أخذ المبادرات
تشجيع الفاعلين التربويين والشركاء على أخذ المبادرات
–11
تفويض المسؤوليات إلى أبعد حد دون التخلي عن مسؤوليته كقائد
تفويض المسؤوليات إلى أبعد حد دون التخلي عن مسؤوليته كقائد
–12
تشكيل فرق فاعلة حسب متطلبات مشاريع تطوير المؤسسة التعليمية
تشكيل فرق فاعلة حسب متطلبات مشاريع تطوير المؤسسة التعليمية
–13
التنسيق بين المجالس وفرق العمل والشركاء المنخرطين في المشاريع
التنسيق بين المجالس وفرق العمل والشركاء المنخرطين في المشاريع
–14
السهر على التخطيط الدقيق لمختلف مشاريع المؤسسة ىبرامجها
السهر على التخطيط الدقيق لمختلف مشاريع المؤسسة ىبرامجها
–15
تعبئة الفاعلين من أجل الإصلاح
تعبئة الفاعلين من أجل الإصلاح
–16
تشجيع التجديد والتجريب التربوي لإيجاد حلول جديدة
تشجيع التجديد والتجريب التربوي لإيجاد حلول جديدة
–17
البحث عن التميز في الارتقاء بالمؤسسة وتحسين الجودة
البحث عن التميز في الارتقاء بالمؤسسة وتحسين الجودة
–18
البحث عن الوسائل الكفيلة لضمان إشعاع المؤسسة في محيطها
البحث عن الوسائل الكفيلة لضمان إشعاع المؤسسة في محيطها
–19
تنظيم التتبع والتقويم التشاركي للنتائج وتحديد
تنظيم التتبع والتقويم التشاركي للنتائج وتحديد
أولا: آليات التدبير التشاركي لقيادة الإصلاح
ثانيا: تقنيات قيادة التدبير التشاركي
ثالثا : حفز أعضاء المجالس والفرق
التدبير الفعال للاجتماعات
مقاربة حل المشكلات
v
مرحلة تحليل المشكلة
مرحلة تحليل المشكلة
v
مرحلة البحث عن الحلول
مرحلة البحث عن الحلول
v
مرحلة الإنجاز
مرحلة الإنجاز
Advertisements
